危機領導力讀后感(集錦十五篇)。

看完一本名著后，相信大家都增長了不少見聞，此時需要認真思考讀后感如何寫了哦。可能你現在毫無頭緒吧，以下是小編精心整理的領導力讀后感，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

危機領導力讀后感 篇1

領導者的行為：聰明與純真。前面提到的兩種邏輯——結果邏輯和適當性邏輯，決定了領導者兩種不同的行為基礎。結果邏輯對應著理性的行為基礎，而適當性邏輯則對應著基于身份的行為基礎。后一種邏輯，不受現實世界中的利害得失之限。

在它支配下，行為的原因僅僅是“事情就該如此”。它是天生正確的，正如克爾凱郭爾說的那樣——“一個試圖為自己辯護的宗教將不再是宗教”。

通過對行動理論分支的劃分，馬奇告訴我們，當領導者與別的領導者進行對抗時，如果他的行動基礎是理性的，那么行動的結果將符合博弈的規律，但如果行動基礎是基于身份的，那么行動的結果將符合生態學的規律。

“在生態學的視角下，我們可以將行動者分為兩種，聰明者，完全為自己的利益而行動的機會主義者，（假設其他行動者都在做同樣的事），有自信，偏好復雜戰略；純真者，按照義務與親疏性行事（經常內化成為本能美德），信任周圍的人，偏好透明的策略”。

誰會在博弈中勝出？

顯然，在現實世界中，純真者是敵不過聰明者的。但當世界上充滿了聰明者的時候，聰明不再能帶來優勢，純真反而變成了稀缺的品質，并因為其值得信賴而受到歡迎。在一個充滿聰明者的世界中，成為純真者是個更優的選擇，這樣，純真又會重新抬頭、成長。但當世界充滿了信任以后，機會主義行為將再次獲得優勢。

如此循環往復，這就是聰明與純真長期博弈的圖景?？傊?，聰明“常常能在短期為局部群體帶來直接的利益，而純真則為更廣闊的范圍帶來長期的利益”，但要實現這一切，“前提是純真者能夠生存足夠長的時間”。最后的勝出者，應該是那些懂得陰陽相濟，兼顧聰明與純真的.人。

但他們是好人，還是壞人？

對此，馬奇寫道，“我們對于一個領導者的評價和把他們僅看作普通的人的評價是不同的，一些令人欽佩的美德，可能對整個團體產生可怕的后果，而妥協和在道德基礎上的一定程度的聰明，有時被證明是更有益的”。

這就是說，所謂“私德”，不應用來作為評價領導者的重要標準。過去曾經認為，成功領導的背后是人格魅力，看來，這并不究竟。當然，如果能將公共生活和私人生活截然分開，在私人領域講究品德，在公共領域做好聰明和純真的結合，那是理想狀態。問題是，公共生活和私人生活能分開嗎？如果不能，也許我們必須要忍受領導者個人品德缺陷所帶給我們的一切不適，甚至痛苦。

卓有成效，富于進取心和侵略性的企業，是由充滿人格魅力的正人君子們統率的，還是由缺點和優點一樣突出的壞蛋們統領的？這還真的是一個值得研究的問題。但也許這并不是問題。因為人性深處，本來就是一半火焰一半海水。正人君子們，背后不缺聰明，壞蛋們，也自有其純真的一面。

領導者的環境：清晰與模糊。

領導者需要達成的目標，通常是清晰的。但他所面對的環境，卻是日益模糊的。今天的商業世界中充斥著太多的復雜、動態和不確定。對于環境中相對穩定、靜態的那一部分，可以用種種理性的辦法來認識和處理，但這清晰的部分，在真實世界中的比例只會越來越少。

面對模糊的部分，理性就不能解決問題了。因而我們不難觀察到，領導者在決策的時候，是非理性與理性并存的。一個很有意思的事情是，求神問卜之類的事情在領導者之中，從來就不乏市場。古今中外，概莫能外。而且，領導的層級越高，就越會是這樣，因為他們面對的環境會更加模糊。

話說到這個份上，你真的認為，現代不確定決策理論，比打卦問筮高明很多嗎？讓我們回到組織內部。組織中的秩序是清晰的，但權力的邊界，往往是模糊的。這就意味著，領導者行使權力的方式，將在很大程度上決定他對組織秩序的駕馭。但不管怎么研究，領導者行使權力的方式中，終歸有一塊不足為外人道的模糊。而且，層級越高，越是如此。

這，是不是成功領導的核心秘訣？

可惜的是，即便在講究知識擴散、賦能和喚起的今天，我們仍然未能完全揭開領導力中的這個黑箱。它到底是什么？用孫子的話說，“此兵家之勝，不可先傳也”——你去參悟吧！

不過這樣也好。至少，優秀的領導者不會像火腿腸那樣，從生產線上源源不斷地滾出來。這使得領導力仍然是人類的一種稀缺能力，否則，這世界就忒也無趣了。對領導者的評價是清晰的，但其有效性，卻總是模糊的。通常，正式的組織總有辦法運用自己的評價系統甄別出晉升的人選。但是，“贏得權力所需要的品質與行使權力所需要的并不完全一樣”。

一個人能夠勝任新的職位，是因為他碰巧具備了那些“并不完全一樣”的品質，但好運不會時時伴隨著他，他終究會被提拔到難以勝任的位置。這就是“人往高處走，終于難勝任”的彼得原理。想要通過改進評價系統來解決這個問題的努力是一廂情愿的——如果真的可以，這早就不是問題了。但沒有哪個組織敢于放棄自己的評價系統，即使它被證明是無效的。

這，也是尷尬所在。面對模糊，領導者有三種反應方式——理想主義、現實主義和浪漫主義。用馬奇的話說，“理想主義者希望通過使組織去符合他們構建的模型來消除模糊性……現實主義者試圖操縱這種模糊性來建立自己的優勢。他們明白如何在困境面前迂回，從而逆風航行……浪漫主義者陶醉于模糊所散發出來的魅力。他們喜歡在過程中發現自己的行為目標，從而參與到創造歷史并建構其重要性的過程中去?！?/p>

這段話優美而精辟，我懷著極大的熱忱推薦這段話。但不管怎樣應對，模糊也不會變成清晰，甚至模糊會變得越來越模糊。直到籠罩在模糊之上的那層面紗被時間揭開。也許，正是模糊，給了我們更廣闊的視角和更絢麗的背景，讓我們更好地賞析領導力吧！

危機領導力讀后感 篇2

和管理者一樣，每個家長的身上也同時具有三個角色：領導者、管理者、執行者。要分別發揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升，從而成為一個合格的，成功的父母。

1、領導者的角色

領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。

無論是管理團隊還是經營家庭，氛圍都是非常重要的。一個和諧，幸福，有愛，輕松，歡樂的家庭氛圍會讓每一個家庭成員都備受關愛和鼓舞，這樣的家庭就是一個能量滿滿的加油站，無論在外面遇到多大的風浪險阻，家永遠都是最溫暖、安全的港灣。所謂天清地寧出神童天翻地覆出神經。所以有問題的孩子背后，一定有一個千瘡百孔的問題家庭。

2、管理者的角色

管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。

凡事親力親為的父母，培養不出優秀獨立的孩子，孩子的創造力和活力會被壓制，好奇心會被抹殺，在孩子想要發展自己的關鍵期沒有及時的提供支持，選擇循序漸進的放手，等錯過了再想補救，孩子已經失去了探索和求知的興趣，而父母往往也累得筋疲力盡，搞得焦頭爛額，還要還給孩子一句：“我都是為了你好”進行道德綁架。

什么都替孩子做了反而會把孩子越推越遠，只有讓孩子意識到他是家里的一份子，他也有能力為家里分擔一份力，孩子才會體會到價值感和歸屬感，孩子才能明白什么是責任感。

3、執行者的角色

執行的.核心定義是給出結果。

我們往往會在日常生活中成為控制孩子執行命令的人，而孩子也漸漸的成為了只會執行命令的機器，沒有反饋，沒有反思，沒有自己見解，甚至提不出問題。所以，我們在生活中應該多和孩子一起，共同商討解決問題的方案，專注傾聽，啟發式提問，避免用命令式的口吻和孩子溝通，多問開放式的問題，如“你覺得怎么樣”“你有什么想法”鼓勵孩子說出自己的想法，激發孩子的思考，讓孩子感受到被尊重。

傾聽的最高境界是要學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造孩子正向行為的最重要工具。

危機領導力讀后感 篇3

今年5月份有位同事給我推薦了樊登讀書會，說可以在閑暇的時候“聽書”。由于平時工作忙，靜下來讀書的時間非常有限，試聽了幾次覺得的確不錯，索性加入了會員。我聽的第一本管理方面的書就是《可復制的領導力》，此書是樊登讀書會的創始人樊登自己寫的。讓我印象深刻，所以買了一本細細讀。

書中的很多觀點改變了我之前的認識。就像書中說的那樣，領導力是可以學習來的'，而且每個人都可以具備領導力。我越發的感覺到在工作中對待員工和生活中對待孩子沒有什么兩樣。怎么和人說話，怎么表揚人，批評人，如何布置工作。這些都是有步驟、有工具的。領導力是有標準的，我們在布置一件工作時不能只說一遍，而是五遍，第一遍：布置任務，第二遍：請對方重復任務，第三遍：做此任務目的何在，第四遍：執行任務會遇到什么困難，第五遍：遇到困難怎么解決。這樣一來，避免了很多工作不必出現的問題。

作為領導者，必須和員工建立信任，建立團隊，敢于放手，建立體系，制定標準和規則。領導者要明確角色的定位，避免什么事情都要親力親為。所謂優秀的管理者不僅僅自己做，還要發動別人做，通過別人完成任務。學會放手和授權，這點非常像我們養育孩子，我們經常能看到一個什么都行非常強勢的媽媽背后一定有一個懦弱的孩子。對待員工也該如此，給予他們更多的成長空間。而且優秀的管理者都是擅長營造氛圍的高手，要關注員工的內心需求，通過切實可行的手段真正打動員工，讓他們真正融入團隊。

一個團隊一定要有團隊愿景，一群為了同一個目標同一個使命的團隊，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的規則和建立及時的反饋系統。打造團隊的一致性，在實現愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉隊。管理者制定合理可行的目標，通過目標來管人，并且明確量化目標。管理者明確人際溝通的四個象限，隱私象限，公開象限，盲點象限，潛能象限，理解了這四個象限，就很容易將隱私象限轉化為公開象限，盲點象限轉化為公開象限。管理者必須學會傾聽，創建良性的交流通道。傾聽要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，適當的提問，都能在傾聽中解決員工的問題，拉近和員工的關系。管理者在工作中必須及時的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團隊，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話語，負面反饋時對事不對人。管理者必須利用有效時間，拒絕無效努力。

書中很多要點都剖析的精準到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀第一遍，感覺很受啟發。讀書不是為了學習而學習，很多的點都是通的，我相信每一本書都有它的寓意，在這個當下時刻，作為初入辦公室的我來說，這本書可以說是量身定做，我一定學以致用，努力挺高自己的工作能力。

危機領導力讀后感 篇4

這本書叫做《幸福領導力》，尤爾根·阿佩羅著。

這本書里面的建議全部都與幸福領導力有關，很多人對具體時間都有很棒的注意，那可以幫你激勵團隊。點子永遠不缺，我們只是缺少讓它們發生的必要前提而已。

組織文化不好的時候，不能只管管理者。組織內的幸福感是每個人的責任。更好地管理意味著帶動大家改善整個系統，為客戶提升價值。然而，對大多數人來說，有了這些原則仍然不夠。他們需要更具體的實踐，或者換句話說，需要常規練習。

人們應該更貼近他人的工作，這樣才能更好地了解進展。要做到這一點，他們可以邁開腿、移開桌或者拿走麥。縮短你與他人之間的.距離能增進溝通和創造力。把你對他人的了解繪制成個人地圖，是一種更好地理解他人的美妙體驗。

授權并不容易。在考慮是否允許團隊自組織時，管理者經常會擔心失去控制，而創造型工作者有時候也不知道怎么自組織。授權版讓管理層可以澄清委托，同時促進管理層對工作者進行充分賦能。

群體和個人都可以識別出各種各樣的價值觀。有些價值觀對你來說很自然，沒有它們，你就不再是你。其他價值觀是你渴望擁有的。你需要時間來接納它們。要將自己的價值觀轉化為個人故事，以達到最佳效果。

需要團隊和部門分享實踐、程序和工具。他們還需要人們跨越傳統的組織邊界，通過交流來分享知識并提升自己的技藝。這就是協會和行會存在的目的和作用。

人們用于度量組織內績效的方法通常都是完全錯誤的。每個人都應該學學優質度量指標的12條規則。這有助于建立這樣一種文化：人們把度量視作一種學習和改進的方式，并能夠創建出所有員工都能夠參與其度量指標生態系統的組織。

付錢讓人工作，而又不破壞他們的內驅力，對管理來說是最難的一項挑戰。遺憾的是，大多數薪資系統對員工來說都不公平，對專家來說都不科學。所以，聰明的做法是，我們要認為一些罕為人知的方法是基于真正的價值，而不是基于想象中的功績。

每個組織的目標都是激發大家能夠協同有效的工作。大多數公司通過支付員工工資來達到這個目的。但從外部激勵員工不一定會讓他們做到發自內心地敬業。使用移動內驅力卡的方式，我們可以發現是什么在驅動著員工并讓敬業成為組織內建的屬性。

有些人認為，當他們出名或者成功，或是得到足夠的金錢之后，就會得到幸福。但是研究表明，幸福更多的是決定而不是終點。即便在工作場所，也能夠簡單地決定是否可以得到幸福。我們不會瀏覽和實踐幸福12步，可以用一種游戲化的方式來度量——幸福之門。

這是一本適合所有人的管理書，這本書會講述世界上其他公司的做法，告訴你如何用人數更少的管理者做到效果更好的管理。

危機領導力讀后感 篇5

這是一本閱讀過3遍以上的書，結合自己的工作，我發現給了我很多的靈感和工作中的解決問題的辦法，今天就分享一下我從這本書中得到的'收獲。

其中有幾點對我影響比較大，并且部分已經在工作中開始實施：

管理是通過被人完成工作，領導是營造氛圍帶領團隊前進：自己以前也就是一名小教務，后來成為教務組長之后，算是有了個小團隊吧，但是突然感覺更累了，什么事情都需要操心，工作分工不明確，總插手教導組員的工作，總覺得組員做的太差，考慮的太少，導致和組員關系緊張，自己又累又焦慮！意思到問題后，我開始主動的和組員溝通，更加細化明確工作，比如以前新班排課，我就讓組員添課表確定老師，現在會和他溝通告訴他之后他要獨立承擔校區的工作，所以想培養他的能力，明確時間節點和目標，定期回顧，全權交給她處理，這樣組員覺得受到尊重，從工作中解決問題，得到成長，而自己也能有更多時間規劃或處理其他問題；同時定期開會給組員進行一些培訓，鍛煉她們，讓他們可以得到更多的成長，可以承擔更多地工作。

還有在目標管理方面，以前布置工作大家總是沒能很好的完成，最后開會我都不想提到這件事，以免讓士氣受挫，知道了SMART原則后，開始制定清晰明確有時間節點的工作，并邀請組員一起參與確定目標，這樣目標就變成了大家自己要做的事情，而不是我要催著的事情，工作的效率也有所提高。

所以非常感謝樊登老師，讀書改變世界，以前聽了會心中油然生出一股敬意，還會想象自己破萬卷書的樣子；后來再聽到這句話就會笑笑，仿佛離自己跟遙遠；最近真的有了點變化，通過聽書，讀書，慢慢讓自己的工作和生活發生了一點變化。

危機領導力讀后感 篇6

《橫向領導力》也是因為戰隼公號里推薦的文章才注意到這本書，激起我閱讀欲望是因為一句話：不是領導怎樣與他人合作完成任務，更具體一點來說意味著：當你跟同事、其他部門進行溝通時，不用擁有高于同事的權利，也能與同事實現高質量的合作，達成目標。

買了紙質書，拿到書后，封面上寫著：哈佛大學最受歡迎的職場溝通教程，小心臟沸騰了，我想我可能撿到了一個寶貝。這本書原定計劃讀二周，實際一周就完成了。

整本書讀下來，我覺得這本書，對于一個職場新人、條理邏輯性不足的人，幫助更大。對于我這樣一個工作了20多年，且常年做協作性項目的人來說，在確定目標、圍繞目標制定計劃、適時反饋、調整計劃方面作者提出的一些技巧，指導意義不足。當然，這僅僅限于書中提到的技術xxx。

這本書對我的啟發有：（零思考方案網 ZHe135.CoM）

1、任何人都可以成為領導。在所有人都袖手旁觀、工作沒有任何進展時要敢于站出來，就能變成一個領導。這讓我想到，工作這么多年，太習慣了體制內的思維，覺得我在自己的職權范圍內盡力就好，不要去想著影響上級領導，實際上這是缺乏了責任和擔當的意識，盡力其實是未盡全力。

2、總結。書中提出了一個觀點，總結除了要立足于使用的方法、需要改進的地方兩個方面，更要對合作方式提出總結。這個讓我猛然驚醒，我在總結的時候確認只關注了好的方法和需要改進的地方，對于合作沒有很深入的`分析過?，F在的新項目，我要立足這點，看是否能產生有趣的結果。

在團隊協作中，作者建議用系統思維餅圖框架讓所有參與者在一個大框架內思考，這樣團隊比較容易在認識方面達到一致。

對分析結果進行檢驗，作者建議用推演階梯的方法去檢驗，只有檢驗通過了，才能圍繞分析結果制定下一步動作。

以上這兩種方法，作者都強調要再“數據”的基礎上開展，我想，這就是“務實”。

向同事提出建設性的建議為什么不理想?

作者認為原因是因為直接告訴同事你的想法，給人感覺在“發布命令”，建議聽起來就變成了指責。好的做法是，描述現狀對你造成的影響，提出想法，征求對方的意見。你向別人提供方向時，一定要說清楚，你并不是在向他們發布命令。你只是從旁觀察向他們描繪可能的圖景，供他們選擇，就像內閣官員提出建議供總統選擇一樣?？吹竭@，我樂了起來，這條也非常適合用在家庭生活中。

作者特別提醒

當出現了問題時，要從責怪別人轉移到如何調整自己的語言。這看上去有點勉強自己，但換個角度看，只有爭取合作，結果才能變成自己想要的樣子。

看過一些關于溝通技巧的書后，真心覺得情商的修煉是一輩子的。書中講到的各種技巧，其實最終是幫助人建立“站在對方的立場上想一想、控制好自己的情緒、爭取合作”的思維方式，讓自己成為一個溫暖的人。

危機領導力讀后感 篇7

頭腦是舉措的先導。創新不但包羅技能創新,也包羅頭腦的厘革。在談到厘革題目時,胡謝驊引用了醫學英文字典中的一個單詞“Deliration(精力病人)”的界說:“頻頻反復做雷同的事,卻貪圖有完全不同的結果出現。領導力讀書筆記”他還指出:創造新的看法并不難,難就難在從舊的目光里跳出來,而最難的是看法落伍卻不自知。詳細到我們企業來說,我以為,企業應該引導員工不斷更新看法,跟上時代步調,認同企業代價觀。頭腦的厘革不克不及吹糠見米,一揮而就,而是滴水穿石,潛移默化。

美國通用公司前總裁所著《杰克·韋爾奇自傳》中,提到有一種人是公司的天敵。韋爾奇以為,對每個司理、員工做評估,除了看他們的績效有沒有達到指標外,還要考察他的代價觀是否與公司的代價觀吻合。一種環境是,通過比較財政績效,達標了,行為取向、代價觀與公司的切合,公司就給晉級。另一種便是績效沒達標,與公司的代價觀不符合,對工作沒有熱情,總是偷偷摸摸的,不誠實,那就請走人。下面提到的這兩種人都很容易處理。而另有一種人,沒能達到財政指標,但他與公司的代價觀相切合,對于這些人,應給他們重新分配工作,把他們放在不同的'環境給他們一些時機。最后一種人是能夠殺死一家公司的那種,這類人能夠達到績效指標,但是他們的代價觀和公司的代價觀不相吻合?，F實證明,許多公司是接受了這些能達到績效指標、但素質很差的司理,造成一個公司代價觀終極的崩潰。

危機領導力讀后感 篇8

重所周知，好的領導離不開完善的系統，生產管理亦是如此。生產管理系統既要加強管理力度，合理有序的安排生產，又要積極協調各相關生產單位之間存在的問題，應對隨時出現的生產矛盾，及時安排及時解決，才能使生產工作有條不紊的進行。此外，領導力的體現重點應該是現場管理，即從生產基層就開始從人，設備，物料，生產方法等多個方面進行控制，從而達到質量更高，成本更低，效益更大?，F場管理的核心是構建更好的基層管理體制，將質量和成本控制體現在生產過程中。

現將從書中學到的幾點重要的，可實施的方案總結如下：

1、領導力就是讓下屬明白什么是最重要的，領導力是一種決策能力，領導所要求的合格決策就是讓下屬明白什么是最重要的。成功領導者管理中最怕的就是下屬去揣摩領導的意圖，這說明領導的指令不清，往往忙了半天。工作結果卻不一定符合標準。好的管理是靠指令去做更多的事。

2、管理沒有對與錯，只是面對事實，解決問題。管理是以結果評價，不是以對錯評價，一定要追根到底能否解決問題，獲得結果，而中國人的'思維習慣是喜歡評判對錯。作為管理者最重要的是取得績效，如果讓企業虧損，沒有任何理由可以解釋。不管有什么委屈，有多大約束，有多少無奈，這個責任給了你，你就得承擔。很多人做出決定，不是馬上去執行，而是去評判對錯。人會犯錯誤，但對錯在管理中不是最重要的，即使你證明自己是正確的，領導是錯誤的，也于事無補，最重要的是做事情的結果。

3、領導力就是讓組織目標和個人目標合二為一。管理沒有對錯，但有好壞，好壞的標準只有一個，個人目標和組織目標是否合二為一，兩者是否一致，是管理中最大的挑戰。

這本書所涉及到還有很多的經典案例，就不一一說明了。通過對這本書的學習也讓我自己知道了更多的工作方式和方法。接下來我將會把這些所學到的東西運用到實際的工作中。

危機領導力讀后感 篇9

今天我分享的書名叫《可復制的領導力》，我在本書中最大的收獲有兩點點：

一、四個象限（公開象限，隱私象限，盲點象限，潛能象限）

二、管理者的角色（領導者，管理者，執行者）

4個象限：感觸最多的是盲點象限，很多人看不到自己的缺點，這就是盲區，甚至很大一部分人是不愿意接受自己的盲點的，當有人指出我們的缺點時，甚至不愿意聽，不接受，但不代表它不存在。

最有效的方法就是，找到一個愿意提出我們盲點的那個人，或者當聽到一個令我們很意外的說法，讓我們覺得非常不可接受的說法的時候，得停下來問自己一句說，這有沒有可能是我的一個盲點？

這句話特別重要，把這句話記住，今后聽到什么話都會問自己一下，這有沒有可能說的一個盲點？就會產生長足的進步。

還有就是潛能象限，這里提到一個故事：巴菲特的偶像是美國毛毯廠的廠長，那老太太88歲才創業，88歲突然不想當老太太了，想當CEO。就創辦了這個毛毯廠，一直干到106歲去世。

所以潛能象限是不可估量。我理解的潛能象限也就是心里暗示，信念，就像唐憎取經的信念，這就是潛能象限。所以了解以后對我們的領導力有很大的好處，信念，堅持，改進不足就是領導力的基本

公開象限：我們要懂得去展示自己，這是我個人所缺的，國家領袖，企業領導，他們都會在不同的場合去演說，這就會讓自己公開象限不斷增加，擴大，從而提高領導力的水平！

只要是做團隊生意的人，無論自己是小白還是團隊長，都需要突破去分享自己，去分享自己的夢想，一點點精進，當公開象限不斷增加，個人氣場也在不斷積累！這是需要邁出的第一步，不放棄任何一次展示自己的機會。

每個人都可以是管理者，領導者，執行者，這個刷新了我過去的認知，如果我們所處的'環境，位置不能達到管理者時，那我們就同時作為這三個角色的切換，管理是通過別人來完成工作。

管理者最主要的責任是培養他人的成長，而如果一個凡事都喜歡親力親為的管理者，員工或則團隊無法成長，會是他們的天花板，這是盲區，需要提醒每位管理者。

我就是典型的走進管理者盲區的一種，當然，今天我看到了問題，那已經不是問題了，時間來改變

領導者是指定方向的人，它更是一種人際關系，團隊精神，李云龍就是最典型的領導者，想要做好團隊工作，領導者氣質是必須具備的，帶動氛圍和團隊士氣，通過營造氛圍來完成目標的人

執行者是負責給出結果的人

領導力是可復制的，通過了解四大象限去長期地突破和認清自我，提升自我，再理清管理者，領導者，執行者的具體涵義，通過日常工作的鍛煉，日積月累，一個人的領導力，氣場就會被鍛煉出來。

目標都是可實現的。主要自己的成長路徑要清晰！愿我們每個人都能成長成自己喜歡的樣子

危機領導力讀后感 篇10

今天我分享的書名叫《可復制的領導力》，我在本書中最大的收獲有兩點點：

一：四個象限（公開象限，隱私象限，盲點象限，潛能象限）

二：管理者的角色（領導者，管理者，執行者）

4個象限：感觸最多的是盲點象限，很多人看不到自己的缺點，這就是盲區，甚至很大一部分人是不愿意接受自己的盲點的，當有人指出我們的缺點時，甚至不愿意聽，不接受，但不代表它不存在。

最有效的方法就是，找到一個愿意提出我們盲點的那個人，或者當聽到一個令我們很意外的說法，讓我們覺得非常不可接受的說法的時候，得停下來問自己一句說，這有沒有可能是我的一個盲點？

這句話特別重要，把這句話記住，今后聽到什么話都會問自己一下，這有沒有可能說的一個盲點？就會產生長足的進步。

還有就是潛能象限，這里提到一個故事：巴菲特的偶像是美國毛毯廠的廠長，那老太太88歲才創業，88歲突然不想當老太太了，想當CEO。就創辦了這個毛毯廠，一直干到106歲去世。

所以潛能象限是不可估量。我理解的潛能象限也就是心里暗示，信念，就像唐憎取經的信念，這就是潛能象限。所以了解以后對我們的領導力有很大的好處，信念，堅持，改進不足就是領導力的基本

公開象限：我們要懂得去展示自己，這是我個人所缺的，國家領袖，企業領導，他們都會在不同的場合去演說，這就會讓自己公開象限不斷增加，擴大，從而提高領導力的水平！

只要是做團隊生意的人，無論自己是小白還是團隊長，都需要突破去分享自己，去分享自己的夢想，一點點精進，當公開象限不斷增加，個人氣場也在不斷積累！這是需要邁出的第一步，不放棄任何一次展示自己的機會。

每個人都可以是管理者，領導者，執行者，這個刷新了我過去的'認知，如果我們所處的環境，位置不能達到管理者時，那我們就同時作為這三個角色的切換，

管理是通過別人來完成工作

管理者最主要的責任是培養他人的成長，而如果一個凡事都喜歡親力親為的管理者，員工或則團隊無法成長，會是他們的天花板，這是盲區，需要提醒每位管理者。

我就是典型的走進管理者盲區的一種，當然，今天我看到了問題，那已經不是問題了，時間來改變

領導者是指定方向的人，它更是一種人際關系，團隊精神，李云龍就是最典型的領導者，想要做好團隊工作，領導者氣質是必須具備的，帶動氛圍和團隊士氣，通過營造氛圍來完成目標的人

執行者是負責給出結果的人

領導力是可復制的，通過了解四大象限去長期地突破和認清自我，提升自我，再理清管理者，領導者，執行者的具體涵義，通過日常工作的鍛煉，日積月累，一個人的領導力，氣場就會被鍛煉出來。

目標都是可實現的。主要自己的成長路徑要清晰！愿我們每個人都能成長成自己喜歡的樣子

危機領導力讀后感 篇11

平常大家也會說有個領導很厲害，他（她）帶的團隊氛圍也好、業績也罷，每一樣都很好，但是有些領導卻只能讓人說呵呵了，領導力到底是什么？看不到摸不著，但是在工作中確實無所不在。有人說是人格魅力，也有人說是專業能力，也有人說是眼光獨到，能掐會算，看了很多書與培訓，聽過很多課，不是雞湯，就是空洞的大理論。

其實領導力在任何地方都存在，即便是學生時代，也有班長的存在，這《中層領導力》這本書中的一些內容也是非?；A的，適合希望領導力學習入門者來看的。通過這本書，也了解了蠻多信息以及提升領導力的方法。

大部分職業經理人大多困于中層，職務即便是經理、總監，卻有人總是抱怨毫無實權。中層領導者面臨的首要問題是理清楚自己的定位，其次在限制中發揮領導力，才是面對壓力挑戰的制勝法寶。

中層領導者負責某一區域或者某一方面的管理職責，權責的界限是否清晰，決定著中層管理者面對的`壓力多少、大小問題，如果是和一位授權的上級一起工作，肩負則責任越大，收獲也越多，反之，則會感到非常壓抑與難受，因為自己的任何行為都是被限制的。當然能力很強的管理者可以忽略這個問題，大多職場人員還是會在意這個問題的。

第二，判斷自己所在企業的特點，上級的風格，評估這些因素對中層領導的影響，并決定中層的管理策略，可以積極主動去面對職責范圍內的工作，獲取上級的認可，職責之外的，可以先和上級溝通，獲得建議后再執行，如果領導不給建議則忽略這種情況。一般來說身為中層，需要認清自己所處的位置，踏實穩健地履行自己的工作職責，發揮好自己承上啟下的銜接作用。

第三，學會緩解工作壓力，作為中層領導者，壓力一定小于高層，所以要坦然自己的處境，做好執行工作，達成上級領導的期望，也要明確自己的權利范圍，在合理的范圍內去快速解決問題，學習全方位的領導技巧，減少自己的中層困惑，做一名越挫越勇的中層領導者。

第四，學會做好向上管理與向下管理，對于向上管理，平時主動多承擔一些不愿意做的事情，也許承擔的多會收獲更多，對于上級領導的工作需求明確，在請示工作時盡量完善自己的信息，方便上級做決策；面對自己的下屬時，多創造機會與下屬接觸交流，肯定下屬的工作，努力挖掘和發現他們的優勢，抱有服務團隊的心態，舍得投入資源去培養下屬，做好人才的識別、吸引、培養工作。

作為一名PM，顧名思義項目經理本身是一個項目領導者的角色，在項目運轉過程中向上與向下的管理至關重要，因為本身職責是負責協調與監督工作，在日常中會遇到非常多的關于授權、工作壓力等問題，這本書可以對工作有一定的幫助。

任教高中語文，目前擔任“十人課堂”語文老師，所謂“知人而善教”。提倡在教學的同時深入了解學生，意在培養學生成長、成才，教會學生守正樹德，昂揚自信。在教學中，不斷探索靈活、高效的教學方法，聯系生活，深入淺出，讓學生自覺自發地去體會語文之美，同時也深受學生、家長的喜愛。

危機領導力讀后感 篇12

11月學習的一本書名字叫《中層領導力》，書中圍繞領導力三原則：向下領導原則、橫向領導原則、向上領導原則三個維度講述的。整體閱讀完之后里面具體內容已經記不得了，但是閱讀完這本書之后最大的改變其實是自己的思想，是一種無形的改變。

作為中層領導者的我，書中介紹的7個誤區，我深刻的感覺到這些誤區是真實存在的，比如“不居高位，無法領導”誤區。書中說到衡量領導力的最佳標準就是影響力，“五層領導力”：職位、認可、績效、人才培養、人格魅力。最底層職務影響力，是因為你的'職務而產生的領導，這種領導是被動的，職位跟真正的領導力毫無關系，現實中很多領導都是處于這個層次，或者是很多領導者沒有從此層次走出來，最高層次的人格魅力根本無法達到。真正的領導力可以在任何崗位都能發揮，在成為領導之前學習怎樣領導。

向上領導---為上司減負，為領導減負就是為自己減負，首先做好本職工作，這是最重要的一點，如果我們每位員工都能很出色的完成本職工作，我可以說領導會輕松很多，但是現實中不乏很多員工并沒有完成自己的本職工作，這樣無形中給自己也給領導帶來了負擔。

向上領導---心甘情愿做別人不愿意做的事，如果員工甘愿為工作付出一切努力，那他很快得到高層領導的賞識。結合我的日常工作，我的崗位是行政招聘經理，按照崗位說明書負責全國行政和招聘工作，但是現實中我的工作不僅僅局限在這兩方面，而是哪兒需要我就要積極主動的去開展工作。多角色的開展工作，真正讓自己成為領導的“第一個出手相助的人”。

橫向領導---成為朋友，我們在同事眼中是多角色的，團隊合作，增強友誼，友誼是影響力的基礎，友誼是成功的骨架，成為朋友在現實生活中是很難的，因為每個人都是有一道心墻的，如何打破是非常難的，往往這些打破都是工作以外的溝通，找到業余生活的共同點，學會傾聽，真正做到成為朋友。

向下領導，這也是這本書給我感觸更多的地方，自己成功不代表成功，但是你帶領的團隊成功那你的向下領導才是真的成功。慢慢穿過走廊，將每個人視為“滿分”，培養每個團隊成員，中層員工是每個企業的中流砥柱，培養下屬幫助他們提升能力，在提升他們的過程也會提升自己，因為你無法將自己不具備的才能傳授給他人，為了培養下屬，我們必須要不斷進步。書上介紹的很多點看似簡單，但是真正做起來會很難，因為要花費大量時間去培養下屬，可能自己做起來會很快準確性也高，但是交給下屬后存在犯錯的風險和耗更長時間才能完成，但是這就是向下領導，這也是我之后工作中需要去學習和努力的方向。

向上、橫向和向下領導，這些是會一直伴隨著我的一生，一直需要我去學習才能不斷進步，在工作中不斷學會向上、橫向和向下領導。

危機領導力讀后感 篇13

我們都知道校長是一個學校的靈魂，有什么樣的校長，就有什么樣的學校，有什么樣的校長，就有什么樣的教師和學生，一位好的校長，帶領一批好的教師就能辦出一所好的學校。為什么我會選這本書來談感想呢？因為它警醒了我，作為一名校長，要高度重視營造出好的學校精神，營造師生的精神家園，這是學校之幸，師生之福。

這本《校長領導力修煉》告訴了我什么是領導力。以前對于領導力的理解就僅在于能夠使別人無條件的聽從，但讀了這本書，我明白了這樣的理解是多么的愚蠢。作為一名有出色領導力的校長應該具有不同的的能力，能夠駕馭、引領、發展學校的綜合素質，校長領導力既是一種溝通、協調、凝聚的能力，也是一種敏銳地發現問題、診斷問題并及時解決問題的能力；既是決策、策劃、涉及學校發展的能力，也是一種組織支配的能力，即駕馭、調節權利因素與非權力因素、正式影響力和非正式影響力的能力。

這本書主要是從教育境界、思想引領、教育智慧、團隊合作、經營管理、引領課程改革、管理風格與藝術、學習領悟、學校管理創新等方面闡述了校長十個方面的領導力的修煉問題，讓我深深的感悟到作為校長的.責任之大和應具備的強大能力，不是沒有經驗，沒有學識，沒有智慧的人可以勝任的，也讓我佩服那些具有高超領導力的校長們所具有的風范。

從這本書中我還體會到了學校精神的重要性。學校精神是在學校辦學與改革實踐中孕育和激發出來，反映學校發展的方向，引領學校前進的趨勢，為學校成員普遍認同和接受的思想觀念、道德規范、行為準則和價值方向，它是學校獨特的氣質、思想風貌和文化底蘊與氛圍的綜合體現。就像武術的精神是精、氣、神，同樣學校精神是學校的精、氣、神，滲透在學校方方面面的工作之中，滲透在課程改革、課堂教學、隊伍建設、學生發展及學校管理等各項工作中。學校精神不是虛無縹緲的東西，而是實實在在體現在學校教育行為、教學行為、管理行為等各方面。學校精神是學校最寶貴的財富。

學校精神賦予學校文化以靈魂，使之成為學校文化的主心骨；學校精神賦予學校發展永不枯竭的源泉和活力，引領學校科學發展、和諧發展、持續發展；學校精神賦予校長和師生員工以思想支柱，使學校充滿生機與活力。從中我們不難發現學校精神在學校發展中的重要地位，所以塑造學校精神，營造師生的精神家園，是我們廣大校長和教師共同的追求。

通過這本書，我知道了校長領導力的修煉是如此艱辛啊，不僅要修煉境界力、道德力、思想力、智慧力、教學指導力還要修煉合作力、經營力、鈍感力、學習力、創新力，重重修煉才能成為一名優秀的校長。最后，我要用書中的一句話來和大家共勉：讓我們不懈努力，力爭做一名成功的、有獨特個性的校長，既不重復別人，也不重復自己。

危機領導力讀后感 篇14

領導力不是天生帶來的能力，而是通過一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標管理，傾聽反饋等鍛煉而來的。有幸學習了樊登老師的《可復制領導力》之后，對“領導力”有了重新認知。

一、理清關系，打造團隊一致性

每一位管理者都希望自己的團隊更具有執行力，員工的執行力與領導的管理能力能否緊密配合，關鍵看領導者能否在團隊成員之間，建立信任、建立團隊、建立體系和建立文化。

管理者的`使命是培養員工，打造有戰斗力的團隊，明確自己的角色和定位，避免親力親為。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培養出多少有合作意識，責任意識，擔當意識的員工來。管理的定義就是通過別人完成任務，完成任務這一點好理解，大多時候我們還是能做到的，而樊老師舉例，三國時期，擁有五虎上將的蜀國，最終無將可派的結局值得我們每一位管理者深思。

以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團隊就是家，在家里就是要處理復雜的關系。而更加精準的形容，應該是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。讓每個隊員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要員工做的事，變成他們自己要做的事，與此同時“退役”（離開）的老隊員還是熟人，絕不應該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日后團隊發展留下隱患，還能有諸多好處，這一點我個人也有體會，好多之前離職的員工，到現在還都是好朋友，很多事情相互照應著。

二、用目標管人，而不是人管人

目標是一切管理的基礎和開始，與人而言，是內心堅不可摧的精神支柱，與企業而言是推動其發展的最大動力。讓人朝思暮相，時刻不忘，做夢都想，一想起來就會熱血沸騰的才叫目標。根據企業的發展，制定出方向型、過程性、理性型的目標，要學會運用公式和管理標準化工具定出明確具體、可量化、可接受、可實現、符合實際、有時間限制的目標來。同時也要注意并解決，員工參與不夠，執行力差、資源匱乏、目標拆分不清和目標總在其變化這四個難題。

總而言之，這本書非常有學習和借鑒價值，希望我能在以后的實踐中不斷練習，運用到自己的工作中。

危機領導力讀后感 篇15

一個公司的管理者們將企業的發展與員工的個人理想連在一起了解了員工的心理把握住了員工的需求，使意識激勵成為員工的成長目標，讓企業和員工在共同的夢想和愿景之下達到雙贏，一個人在團隊中體現出的領導力，就是帶著手下員工取做出業績，成績，這是做成事業必要的條件，也是一群人想做事必須有的先決條件。

一個企業想要把事業做大，做好，做到一定程度，就必須要依靠一直良好的團隊來運作，而團隊要想良性且迅速地成長就需要好的帶頭人，這個好的帶頭人一定要具備強大的領導能力，能夠給整改團隊打造夢想，讓團隊成員為了一個目標而執著地區努力奮斗。

一個具備領導力的管理者，他具備明顯的三大特征，指引管理者的`第一任務就是解釋現實并展望未來。給員工進行造夢。記錄是最有效的管理，要懂得如何控制和再利用員工的激情，團隊其實正是管理自身品格特征的反映他必須正直，信任，智慧，富有現實力，你想建立龐大穩定的團隊，就必須永遠做正確的事。能夠影響并且帶動下屬的成長，幫助員工正確去成功的思考方式，你可以用自己的思考心態和信念的力量，營造團隊的夢想，使員工相信100%會成功。

管理者的職責就是去解決困難，當你的夢想足夠大，現實就不那么重要，你應該明白這一點。團隊的成就不是由你遇到問題決定的，不是由你所解決的問題決定的，團隊的未來以及你的事業的前景，其實就是你解決問題的態度決定的。領導力體現在取解決問題，而不是背負問題，讓問題越來越多，所以那些擁有遠大夢想的管理者他可以把本來一無是處的東西變得更美好，有無他的眼光總是高于團隊的眼光，這種眼光和決斷有時候甚至會減緩你的發展，單這及其富有價值的眼光可以為團隊奠定雄厚的，不可限量的發展前景。

作為一名團隊領導者，如果你每天都忙的團團轉就很有必要問自己以下幾個問題：

1、你在忙什么？

2、你忙的事情有多大價值

作為一名團隊領導者，你的任務就是關心下屬，完成遇到的問題，自己想辦法解決并引導激勵下屬解決問題的角色轉變，完成這個轉變的前提就是授權。